BMPK 2024: “Wild Wild Best”

In diesem Workshop, geleitet von Katja Bilsing (SERVIEW GmbH), konnte Martin in einer kleinen Gruppe von 6 Teilnehmern die Grundlagen der Design Thinking Methoden kennenlernen und an einem Beispiel selbst ausprobieren.
Martin, was konntest du mitnehmen?

Der Prozess des Divergierens und Konvergierens umfasst zwei Hauptschritte: zuerst das Sammeln von Ideen (Divergieren) und dann das Eingrenzen dieser Ideen nach Kriterien wie Lebensfähigkeit, Machbarkeit und Zweckmäßigkeit (Konvergieren). Das resultierende Ergebnis wird erneut überprüft und mit neuen Ideen angereichert, die wiederum anhand derselben Kriterien bewertet werden. Dieser Zyklus wird wiederholt, bis ein zufriedenstellendes Ergebnis erreicht ist.

Darüber hinaus gibt es noch einen (iterativen) Prozess, der nach Bedarf mit unterschiedlichen Start- und Aussprungpunkten durchlaufen werden kann:

1. Empathie (Verstehen und Beobachten)
2. Definieren (Fokus und Ideenfindung)
3. Prototyp (Entwickeln und Testen)

Design Thinking setzt allerdings ein bestimmtes Mindset voraus bzw. ist ein Mindset, auf das man sich erst einmal einlassen muss.

Im Workshop “Storytelling” wurde darauf eingegangen, wie Botschaften möglichst eindrucksvoll vermittelt werden können. So gibt es eine rationale Ebene, auf der sich nur Personen erreichen lassen, welche die gleiche Vorstellung vertreten und eine emotionale Ebene, bei der es demnach umso wichtiger ist, die Menschen abzuholen.
Unser Consultant Dominik erklärt, wie dies anhand von Beispielen aus der Werbung (Kärcher) gezeigt wurde:

Um Kunden schnell anzusprechen, müssen Ton, Bilder und Musik in Videos beeindruckend sein, da die Aufmerksamkeitsspanne aufgrund von Reels und TikTok massiv gesunken ist. Es wurde zudem darauf eingegangen, wie man die Außendarstellung des Unternehmens verbessern kann.

Mithilfe der Fragen “Was? Wie? Warum?” kann man ein klares Firmenbild entwickeln. Die Fragen “Was?” und “Wie?” sind meist leicht zu beantworten, aber die Frage nach dem “Warum?” wird oft nur oberflächlich betrachtet, was zu einem nicht authentischen Leitbild führt. Zudem wurden Kommunikationsfähigkeiten thematisiert, die den Berufsalltag effizienter gestalten können.

OKR (“Objectives and Key results”) ist ein Konzept zur Zieldefinition im Unternehmen. Es wurde bereits in den 1980er Jahren bei IBM erfunden und hat größere Bedeutung erlangt, als es in den 2000ern bei Google zum Unternehmens-Standard erhoben wurde.

Grob gesprochen geht es hierbei darum, wie man Unternehmensziele (die durch Inhaber/Geschäftsleitung/Strategie bestimmt werden) auf Teams herunterbricht, die selbstorganisiert arbeiten wollen/sollen. Sascha berichtet uns, was er von diesem Workshop mitnehmen konnte:

Interessanterweise wenden wir bereits ähnliche Prinzipien bei e:ndlich an und müssen nur einige Begriffe klären sowie 2-3 zusätzliche Werkzeuge einsetzen, um das Ganze zu festigen. OKR ist ein Industriestandard und und “Best Practise”. Da sich zudem das Konzept seit 30 Jahren weiterentwickelt hat, kann man davon ausgehen, dass es sinnvoll und effektiv ist.

Der Workshop wurde sehr kompetent angeleitet von Andrea Kremer (Serview), die am Ende ca. 45 dafür reservierte, in zwei Kleingruppen OKRs anhand eines Fallbeispiels zu entwickeln. Das war gar nicht so einfach und hat viel Kopfschmerzen bereitet, aber im Ergebnis war das ziemlich spannend und lehrreich.

Transformation beginnt im Kopf. Miriam Sasse von der S&G Group, Psychologin und Wirtschaftsingenieurin, erklärte in ihrem Vortrag eine Methode zur Veränderung. Sie unterscheidet zwischen dem Logik-Zentrum im Hirn (Präfrontalkortex) und dem Bauchgefühl.

Bei schwierigen Entscheidungen treffen logische Fakten oft auf das Bauchgefühl. In Stresssituationen fehlt meist die Zeit für logische Analysen, daher wird oft  die Bauchentscheidungen getroffen. Dies erklärt Prinzipien wie “Fail-Fast” in der agilen Methodik. Erfolg hängt also nicht nur von Logik ab.

In einem weiteren Stream ging es um die Fragestellung, ob AI den eigenen Job ersetzt.

Marcus Küppers von Atlassian demonstrierte die Möglichkeiten, welche sich im Bereich des Jira Service Managements ergeben. Durch den Einsatz von Automatisierung und Chatbots, welche auch in MS Teams integriert werden können, wird eine effiziente Klassifizierung und Bearbeitung von Tickets möglich, welche so beispielsweise direkt über Teams erzeugt werden können. Um Lösungen zu bieten ist eine umfassende Dokumentation des Wissens unbedingt erforderlich.

Das Fazit des Vortrages ist, dass die KI nicht unsere Arbeitsplätze wegfrisst, sondern die Tätigkeiten ändert.

Ekkehard Schmider von QAware, einem Softwarehersteller aus München, erläuterte auf anschauliche Weise, was es braucht, um KI im Unternehmen zu etablieren. Ekkehard hat davon nach eigenem Bekunden “keine Ahnung” – genau so wenig wie von KI. Dennoch entwickelte er eine unbeschreibliche Begeisterung für das Thema und vermittelte ebendiese 100%ig beim Vortrag.

Er teilt die Einsatzmöglichkeiten der KI aktuell in einem anschaulichen Diagramm:

• Playground: Mitarbeiter dürfen sich hier bei überschaubaren Kosten mit moderatem Mehrwert austoben
• Heldengeschichten: Bitte zugreifen!
• Strategische Angriffspunkte: „Wenn wir das nicht machen, macht das morgen jemand anders“

Nicht jede Idee kann allerdings sinnvoll mit KI umgesetzt werden.
Checklisten-Fragen:

• Gibt es ein weniger komplexes Verfahren, um das gewünschte Ergebnis zu erreichen? (herkömmliche Algorithmen, manuelle Prozesse…)
• Sind genügend Daten in ausreichender Qualität vorhanden? (unterscheide dabei Trainingsdaten von Faktendaten!)
• Sind falsche Ergebnisse akzeptabel oder kompensierbar? (False Positives, Positive Falses)
• Gibt es ethische oder Datenschutzbedenken? (personenbezogene Daten & Wirkung, safety-kritisch)
• Wird man den Use Case auch bis in den produktiven Einsatz bringen können? (Compliance, Betreibbarkeit, Skalierbarkeit, Kosten, …)

Noel Funke von “Hackers4Good” sprach in seiner Präsentation über die Vor- und Nachteile von Cyberversicherungen. Zwar decken Versicherungen bestimmte Schadenshöhen ab, jedoch interpretieren diese den Begriff “Schaden” oft anders als erwartet, sodass nur ein Teil des Verlustes erstattet wird. Außerdem sind solche Versicherungen teuer. Funke empfahl, anstelle dessen in Wissen und Ausbildung im Bereich Cyber Security zu investieren.

Er demonstrierte auf unterhaltsame Weise den “Flipper”, ein legal erhältliches kleines Hacking-Gerät, das RFID kopieren, Geräte ein- und ausschalten und theoretisch ältere Autoschlüssel-Modelle knacken kann.

Dies verdeutlicht die großen Gefahren, die von einem solchen Gerät ausgehen können, wenn es mit illegaler Firmware verwendet wird.

Die DB Systel, die IT-Abteilung der Deutschen Bahn, beschäftigt etwa 7.000 Mitarbeiter und übernimmt sämtliche Softwareentwicklungsaufgaben für den Gesamtkonzern und einzelne Bereiche. Erstaunlicherweise ist die agile Transformation, die vor 12 Jahren begann, inzwischen abgeschlossen.
Henning Jansen, Product Owner in der Einheit “House of Mobile” bei DB Systel, erläuterte die neue Organisationsstruktur: Sie besteht aus etwa 700 selbstorganisierten Teams mit jeweils 10 Mitgliedern. Jedes Team wird von einem Product Owner und einem Agile Coach geleitet, die von den Teams selbst gewählt werden. Etwa 10 Teams bilden eine Einheit, die ebenfalls von einem Product Owner und einem Agile Coach als Co-Leader geführt wird. Diese Struktur setzt sich in Bereichen und Clustern bis hin zur obersten Führungsebene fort.

In dieser Organisationsstruktur wurden verschiedene Schwachstellen identifiziert, die nur durch gezielte Führung behoben werden konnten. Im Vortrag wurden zwei Beispiele als Anschauungsobjekte verwendet:

1. Wie geht man vor, wenn einzelne Teammitglieder nicht “passen”? Da das Team auf die Arbeitskraft angewiesen ist und die Kommunikation auf Augenhöhe erfolgt, ist es schwierig, jemanden einfach zu entlassen. Die Führung (Coach und PO) möchte sicherstellen, dass das Team gut funktioniert, hat aber keinen Zugriff auf zusätzliche Ressourcen außerhalb des Teams.
2. Was passiert, wenn eine im Team entwickelte Lösung funktioniert, sich aber nicht in das Umfeld integriert? Ein Beispiel beschrieb eine Technologie-Plattform, die für ein Produkt entwickelt wurde, aber nicht mit anderen Produkten kompatibel war. Da das Team aus weniger erfahrenen Mitarbeitern bestand, entsprach die Lösung nicht den Qualitätsstandards des Unternehmens und war zudem sehr wartungsintensiv (ein externes Qualitätsmanagement sprach vom “Code aus der Hölle”). Obwohl das Produkt selbst gut funktionierte, war es mit dem Umfeld nicht kompatibel.

In beiden Eskalationsfällen war ein Eingreifen “von oben” notwendig, um Schlimmeres zu verhindern. Doch was bedeutet das für ein selbstorganisiertes Team, wenn sich plötzlich wieder “der Chef” einmischt?
Das Vertrauen in die Fähigkeit zur Selbstorganisation schwindet und muss neu aufgebaut werden; auch der Glaube an die Selbstorganisation selbst wird beeinträchtigt. Es zeigt sich jedoch, dass eine gewisse externe Führung unverzichtbar ist.